Manufactura “poco esbelta”

Ruben Palazuelos Romo

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Algunas empresas no se han preocupado por aprovechar las lecciones de la manufactura esbelta y los beneficios que ofrece. Estas empresas normalmente tienen una visión a muy corto plazo y sus líderes tienen una permanencia breve, lo cual limita significativamente el futuro de la organización. Otras empresas han iniciado trabajos en manufactura esbelta pero no han aceptado sus principios como una filosofía de trabajo y se han limitado a utilizar las herramientas más sencillas, y en ocasiones solo parcialmente. Esto por supuesto ha limitado considerablemente los beneficios a tales empresas.

Algunos casos reales de empresas que han quedado en una manufactura “no muy esbelta” son consecuencia de una o más de las siguientes acciones:

  • Estandarización del trabajo sin consultar a los empleados que realizan el trabajo
  • Documentación de los procesos sin registrar los desperdicios encontrados
  • Inicio de un programa 5S para luego limitarse únicamente a limpieza
  • Formación de celdas sin reglas operativas o sin respeto al flujo de una sola pieza
  • Implementación de elementos visuales en el lugar de trabajo sin la disciplina para actualizarlos o utilizarlos
  • Formación de equipos para que solo reciban órdenes sobre metas a cumplir
  • Establecimiento de un programa de entrenamiento para empleados solo con temas de eficiencia
  • Reducción del tiempo de proceso sin relación a la demanda del cliente
  • Intención de agilizar procesos sin relación alguna con sus proveedores
  • Reducción del tiempo de proceso sin resolver la raíz de problemas de flujo

Cualquiera de las acciones en la lista anterior impide la mejora de procesos. Las acciones demuestran limitaciones serias de la organización en visión, propósito y estrategias para mejorar sus operaciones de manufactura. Rápidamente, estas deficiencias conducen a iguales o mayores problemas y al desinterés de los empleados. Acciones como éstas suelen ser causa para abandonar un programa de manufactura esbelta. En una de las empresas en la lista anterior se necesitaron tan solo unos cuantos meses para que fueran visibles las ruinas de su programa de 5S; en otra, los nuevos problemas fueron mayores que los originales al tratar de hacer más rápido el proceso sin haber resuelto problemas de raíz.

En muchos casos se cita la cantidad de problemas como excusa para abandonar un programa de manufactura esbelta. La tarea de los líderes en una empresa es lograr que cada persona tome iniciativa para resolver problemas y mejorar su trabajo, asegurando que el trabajo de cada persona entregue valor al cliente y permita prosperidad de la empresa. Un aspecto importante a lograr en una cultura de mejora es una actitud adecuada hacia los problemas. El primer paso es hacer visibles los problemas y visible también el apoyo para resolverlos. Resolver problemas y mejorar debe hacerse en cada nivel de la empresa, en cada actividad, en tiempo real y en causas raíz. 

Para ésto, los líderes deben dedicar tiempo en gemba, preguntar por qué, brindar su apoyo a los esfuerzos de mejora, demostrar un nivel apropiado de tolerancia a errores y demostrar respeto al talento de su gente. En el camino a resolver problemas se cometerán algunos errores y éstos serán lecciones valiosas para mejorar. La mejora continua resulta de cometer errores y aprender de ellos. Las herramientas de la manufactura esbelta forman una estructura para que los problemas sean visibles, para mejorar fácilmente y para aprender. Una organización que dice operar sin problemas generalmente no conoce sus problemas, y eso es un gran problema. 

Los principios de la manufactura esbelta, establecidos originalmente en el Sistema de Producción de Toyota, incluyen herramientas interdependientes en un sistema para hacer visibles los problemas, resolverlos para eliminar desperdicio y así incrementar el valor a clientes.

El Lugar de Trabajo … dentro de Veinte Años

Ruben Palazuelos Romo

info@palazuelosconsultores.com

Pensemos por unos momentos sobre la siguiente pregunta: ¿Cómo será el lugar y el ambiente de trabajo dentro de veinte años? 

Si recordamos el ambiente de trabajo de veinte años atrás es fácil apreciar grandes diferencias en comparación al ambiente de hoy. Tal vez sea fácil distinguir un ritmo más rápido en la actualidad, un sentido de urgencia que hemos creado. Apreciamos diferencias en la cultura; por ejemplo: comunicación, transporte, vestido, diversión, educación. La tecnología en algunas instancias la apreciamos como causa de diferencias entre ambos períodos y en otras instancias como un efecto. Puede ser notable un mayor temor e inseguridad sobre una diversidad de asuntos, algunos de ellos muy remotos en distancia pero muy cercanos en su alcance. La permanencia en un empleo se aprecia más breve, en empleados con mayor nivel de educación que antes. 

¿Son mejores la empresas de hoy que aquellas de hace veinte años? ¿Es mejor hoy el ambiente de trabajo? ¿Existe mayor compromiso de empleados y de jefes? ¿Se brinda mejor servicio a clientes?

Con estas preguntas en mente, pensemos veinte años adelante. ¿Cómo ser mejor empresa? ¿Cómo puede ser mejor el ambiente de trabajo? ¿Cómo ser mejores empleados y jefes? ¿Cómo servir mejor a nuestros clientes? En mi opinión, las respuestas a estas preguntas no son fáciles y las alternativas no son muy atractivas para las partes involucradas. Varias fuerzas actúan para limitar el desarrollo de empleados y en consecuencia de sus empresas.

Podemos apostar que la tecnología tendrá un efecto aún mayor en nuestras vidas, personales y laborales, y continuará presentando riesgos mayores, algunos de ellos no imaginados y otros aún sin administración o legislación apropiada. La tecnología continuará desplazando personas de ciertos niveles de trabajo, retando siempre al sistema educativo a diseñar profesiones, contenidos y métodos acordes al ritmo de cambio, quedando el sistema educativo atrás del cambio. 

La educación de nivel superior tiende a ser aún más especializada, intentando satisfacer el mercado laboral pero perdiendo el valor formativo de la educación general. Los profesionistas sabrán más y más de menos y menos. Ante el ritmo de cambio, las organizaciones buscarán mayor instrucción técnica del empleado, sin suficiente desarrollo de la persona. Esto limitará la capacidad de adaptación de las empresas a cambios en su mercado; serán menos las empresas que logren desarrollar culturas de innovación para sobrevivir en el largo plazo. La vida de las empresas tiende a ser más breve en este panorama. 

Una gran cantidad de actividades laborales serán transformadas durante las siguientes dos décadas, incrementando significativamente la cantidad de profesionales que necesitarán adaptar sus conocimientos y habilidades rápidamente o quedar desplazados, con mínimas oportunidades para conservar su estilo de vida. El panorama es peor para personas que han permanecido en los niveles educativos básicos. Los porcentajes de la población expuestos a los riesgos de estos cambios son significativos. Los efectos sociales serán enormes y de mayor impacto que en la actualidad.

Aún cuando hoy existe una mayor población profesional con estudios universitarios, se cuestiona firmemente tanto la calidad de la educación como la oferta de carreras, generando serias dudas sobre el futuro laboral de muchos jóvenes. Para hacer frente a la creciente y rápida automatización es necesario ofrecer mejor educación en medios que faciliten y agilicen el aprendizaje, a la vez que debe pensarse más en cuáles áreas del conocimiento realmente serán de valor en el futuro. La tecnología impacta de manera más profunda y más rápida toda actividad laboral en cada ciclo de su evolución. Sin un plan de adaptación nos vemos obligados a reaccionar, improvisando soluciones que resultan pobres, limitadas y costosas. 

Nuestro país ha sido dependiente por demasiado tiempo en su economía de mano de obra de bajo costo, sin invertir suficiente en desarrollo para lograr mayor competitividad con innovación y diseño. Nuestra complacencia en este aspecto continuará limitando la capacidad de generaciones de jóvenes, restándoles la oportunidad de una mejor vida.

El interior del lugar de trabajo dentro de veinte años se distinguirá aún más del exterior, con un ambiente controlado en muchos aspectos como limpieza, orden, clima, seguridad. Esto será un mayor contraste con el exterior debido a factores políticos, económicos y climáticos que limitarán la satisfacción de las necesidades básicas del empleado, indispensables para su desarrollo y crecimiento y también para el desarrollo y crecimiento de la empresa. 

La cultura de trabajo en las empresas no será mejor mientras la vida del empleado no sea mejor. No es posible que una persona responda al avance en el interior de una empresa, a las exigencias de un mercado cada vez más competitivo y dinámico, cuando la misma persona vive sin progreso, o en retroceso, en sus necesidades básicas. Se ha comprobado que mientras la vida del empleado no sea mejor, la empresa seguirá pagando un alto costo para lograr competir. 

Una falta de visión a largo plazo, a nivel país y a nivel empresa, siempre sacrifica el corto plazo. Las empresas con una filosofía a largo plazo han trascendido por décadas mientras que aquellas preocupadas solo por el corto plazo dejan de existir en ese mismo corto plazo. La responsabilidad social de una empresa debe entonces crecer rápidamente para hacer posible el desarrollo de sus empleados y así lograr la colaboración necesaria para cumplir su misión.

El lugar de trabajo dentro de veinte años estará definido por algunos de los mismos factores que han formado el lugar actual: visión, liderazgo, tecnología, educación. La diferencia radica en la mayor magnitud y rapidez de los cambios próximos, lo cual acentuará en gran medida los retos para el empleado. Por un lado, el empleado verá que sus responsabilidades crecen en el interior de su lugar de trabajo mientras que la satisfacción de sus necesidades básicas en el exterior le será cada vez más difícil. 

El futuro de la economía de un país con una fuerza laboral cada vez más distanciada de la cultura deseada en su lugar de trabajo no es nada prometedor. Las soluciones para que una empresa logre una cultura de trabajo capaz de responder a las fuerzas cada vez mayores del mercado competitivo no serán rápidas ni fáciles. Esto puede llevar a que más empresas intenten resolver esta situación con mayor tecnología, dependiendo menos de las personas y, en consecuencia, acelerando la espiral negativa. 

Empleado y empresa sufrirán en el corto plazo las consecuencias de la falta de visión  en varios sectores hacia el largo plazo.

Ignorancia y Poder

Ruben Palazuelos Romo

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Antes de teléfonos “inteligentes”, automóviles autónomos y planetas alrededor de otras estrellas; previo a las campañas de desinformación en Facebook y de repetidas distorsiones o negaciones de la verdad por varios presidentes, Carl Sagan reconoció que nos preocupamos muy poco por entender la ciencia y la tecnología y que las fuerzas de la ignorancia son poderosas y de gran alcance.

Carl Edward Sagan (1934-1996) fue el científico más famoso a fines del siglo pasado. Astrónomo, profesor y escritor, entre otros intereses, fue el autor de Cosmos, Un punto azul pálido y El mundo y sus demonios. 

Poco antes de su fallecimiento a causa de cáncer, Carl Sagan escribió El mundo y sus demonios – La Ciencia como una Luz en la Oscuridad. A continuación un muy breve extracto de su libro: 

… la ciencia es más que un conjunto de conocimientos; es una forma de pensar. Tengo un presentimiento de una América en el tiempo de mis hijos o de mis nietos – cuando los Estados Unidos es una economía de información y de servicio; cuando casi todas las industrias clave de manufactura se han ido a otros países; cuando los impresionantes poderes tecnológicos están en manos de unos pocos, y nadie que represente al interés público puede siquiera comprender los problemas; cuando la gente ha perdido la habilidad de establecer sus propias agendas o cuestionar con conocimiento a aquellos en posiciones de autoridad; cuando, aferrados a nuestras esferas de cristal y nerviosamente consultando nuestros horóscopos, nuestras facultades críticas en declive, incapaces de distinguir entre lo que se siente bien y lo que es verdad, nos deslizamos, casi sin notarlo, hacia atrás a la superstición y oscuridad. El entorpecimiento de América es más evidente en el lento decaer del contenido sustancial en los medios enormemente influyentes, programación de un bajo común denominador, presentaciones crédulas sobre seudo-ciencia y superstición, pero especialmente una especie de celebración de la ignorancia… Hemos establecido una civilización global en la cual los elementos más cruciales – el transporte, las comunicaciones, y todas las otras industrias; la agricultura, medicina, educación, el entretenimiento, la protección del medio ambiente; y aún la institución democrática clave de votar – dependen profundamente de la ciencia y de la tecnología. Hemos arreglado también las cosas tal que casi nadie entiende la ciencia y la tecnología. Esta es una receta para un desastre. Podríamos escapar de las consecuencias por un rato, pero tarde o temprano esta mezcla combustible de ignorancia y poder explotará en nuestras caras.

Como en muchas otras ocasiones, Sagan expresó de una manera muy clara sus observaciones y las consecuencias de la dirección en la cual la humanidad se dirigía desde ese tiempo. Podemos apreciar hoy, un cuarto de siglo después, que esa “mezcla combustible de ignorancia y poder” ha tenido un impacto muy negativo a nivel global. Es significativo, y de gran riesgo para el mundo, que una gran parte de la población ha preferido tener gobernantes ignorantes de las necesidades reales de nuestro planeta, interesados solo por servir a élites y no a la sociedad, con gran desprecio por el valor de la ciencia y el arte, y discriminatorios en su trato a la gente. Cuando la población decide otorgar poder a tiranos ignorantes es una muy triste señal de esa receta para un desastre que señaló Carl Sagan.

El Impacto de la Tecnología en el Ambiente Laboral

Ruben Palazuelos Romo

info@palazuelosconsultores.com

Al revisar los cambios dramáticos impulsados por la tecnología, podemos apreciar fácilmente que nos encontramos inmersos en una verdadera transformación de la forma en que trabajamos, y vivimos. Es difícil asimilar la rapidez del cambio y casi imposible comprender el alcance del mismo. 

Las decisiones que como sociedad aceptemos habrán de influir en la forma en que se utiliza la tecnología. Sin embargo, las decisiones de producir y utilizar tecnología están desligadas de la regulación y legislación sobre su uso, creando situaciones de gran complejidad social. 

¿Cómo nos preparamos para esta transformación? ¿Cómo preparamos a las siguientes generaciones? El cambio no está en el futuro distante; el cambio está ya presente, es profundo y es acelerado. Las próximas dos o tres décadas serán críticas para la población laboral alrededor del mundo. Una formación de las personas con el futuro en mente, en vez de seguir tendencias pasadas, es indispensable para salir adelante en esta ola de cambio tecnológico. 

La adopción de la tecnología para automatizar labor ha sido justificada de varias maneras. Algunas empresas lo hacen por asegurar mayor precisión y confiabilidad en los productos. Otras empresas automatizan para lograr mayor rapidez en servicios. Aún otras organizaciones deciden actualizar su forma de operar para reducir riesgos a personas. Varias grandes corporaciones han creado nuevos modelos de negocio con la tecnología. Tal vez detrás de todas estas razones está lo que algunas empresas reconocen públicamente como razón para automatizar: las máquinas requieren menos atención que las personas.

La automatización no solo desplaza trabajadores sino que además cambia radicalmente la forma en que deben trabajar las personas. Hemos visto industrias que han adoptado tecnología en varias formas y con ello han causado ya efectos profundos en aspectos sociales y económicos en su región de influencia. La magnitud del efecto depende del país y de la industria en cuestión pero es real y es considerable alrededor del mundo.

En el ámbito laboral, la automatización afecta ya hoy a personas en cualquier nivel educativo. El efecto es mayor y con consecuencias muy difíciles para gente que se ha mantenido en los niveles educativos básicos; muchas de estas personas no pueden adaptarse y quedan en una condición de vida inferior a la que tenían. Aún los empleados profesionales están en alto riesgo de quedar en una posición laboral inferior cuando no se han preparado adecuadamente para enfrentar este tipo de cambios. La tecnología continuará desplazando a personas de trabajos que pueden ser automatizados completamente. En otros casos, la tecnología no desplazará pues no es posible automatizar el total de su trabajo, pero cambiará profundamente la forma en que la persona debe hacer su trabajo y eso requiere de conocimientos y habilidades diferentes.

Algunas industrias que continuarán siendo afectadas por la automatización son: transporte, almacenamiento, manufactura, construcción, servicios administrativos y comerciales. Las empresas en estas industrias continuarán ocupando personas para diversos trabajos pero éstas necesitarán ser re-entrenadas. Las empresas deben considerar hoy esta necesidad e incorporarla a sus estrategias; al no hacerlo crearán para sí mismas una falta de recursos capacitados y eso afectará su existencia en el mercado cada vez más dinámico. Las estrategias de entrenamiento y desarrollo continuos para empleados son de gran importancia hoy y serán críticas en los próximos años para la supervivencia de las empresas ante la transformación tecnológica que ya apreciamos. 

Consideremos una joven que ha terminado sus estudios técnicos o profesionales con base en un curriculum actual, que probablemente tiene su origen diez o más años atrás. Ante la rapidez y profundidad del cambio tecnológico, los estudios de esta joven probablemente le serán útiles por tan solo dos o tres años. Después de ese período, para poder continuar y avanzar en su trabajo, la joven necesitará adquirir conocimientos adicionales y desarrollar habilidades que no fueron parte de su formación en la escuela. Y es muy probable que esta joven no tendrá los recursos para educarse de nuevo. Este escenario será igual para cada empleado, por lo cual la empresa requiere de un programa de desarrollo efectivo y permanente para sus empleados si desea conservar una posición competitiva en el mercado. La capacitación para el trabajo debe evolucionar rápidamente a un desarrollo amplio y continuo durante el trabajo.

La tecnología ha iniciado a desplazar a algunas personas y además transforma ya el trabajo de otras. Ambas tendencias deben ser atendidas rápidamente por la sociedad en general para formar un futuro con el cual estemos satisfechos, en vez de solo aceptar cambios para después tratar de controlar sus efectos.

Los Efectos de Jornadas Laborales Extendidas

Ruben Palazuelos Romo

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Una medida de productividad resulta de la relación entre la cantidad de trabajo logrado (por ejemplo, la cantidad de unidades producidas) y el tiempo invertido para ese trabajo. La cantidad de horas trabajadas en una semana y también la productividad alcanzada es diferente entre una cultura y otra. Encontramos índices de productividad muy altos y jornadas de trabajo muy extendidas entre países. Sin embargo, no existe una correlación clara entre estas dos variables laborales. Más horas pudieran resultar en mayor cantidad pero no en mayor productividad. 

En reportes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD) se utiliza el producto interno bruto (una medida de la producción económica total del país) en relación a horas trabajadas para medir productividad. Bajo ese método, varios países de la Unión Europea encabezan la lista como los más productivos, mientras que varios países de América Latina muestran índices de productividad muy pobres, en parte debido a tener semanas con gran cantidad de horas trabajadas, entre las más extensas en el mundo.

Algunas empresas han experimentado con varios arreglos de horas por semana tratando de incrementar la productividad en sus procesos, pero en la mayoría de las ocasiones ignorando los efectos sobre sus empleados. Así, se han aplicado varios sistemas, de los cuales se ejemplifican tres casos comunes en diferentes países:

  • Un sistema denominado 996 que consiste en trabajar de 9am a 9pm durante 6 días. 
  • Otro sistema en uso es de 48 horas en cuatro días, y en ocasiones esos días, y turnos, varían de un mes al siguiente. 
  • Aún otro sistema denominado 980, en el cual se trabajan 80 horas en nueve días en un calendario variable.

El argumento en algunos casos es que las jornadas de trabajo más largas tienen beneficios personales, profesionales y organizacionales. Sin embargo, la realidad es que una mayor cantidad de horas no conduce a mayor productividad y sí tiene consecuencias negativas en el bienestar físico y mental del empleado. 

La fatiga, el insomnio y el estrés se relacionan con períodos prolongados de trabajo en jornadas extendidas, con riesgo de depresión y limitaciones cognoscitivas a largo plazo. Es más probable que un empleado con un desequilibrio entre su vida personal y su trabajo, causado por jornadas extendidas, sacrifique una buena alimentación, el ejercicio físico y suficientes horas de sueño. 

Algunos estudios recientes sugieren que los empleados dejan de ser productivos después de aproximadamente 50 horas en una semana y después de 9 horas diarias. La reducción en productividad asociada con jornadas largas no se limita al individuo que trabaja esas horas sino que se extiende al grupo al cual pertenece, debido a los efectos del ausentismo, la impuntualidad o la rotación del individuo, quien debe cumplir con jornadas extendidas en forma continua.  

Como respuesta a lo anterior, se aprecia una tendencia en ciertos países en adoptar un arreglo de 4 días y 32 horas por semana, pues esto ha demostrado en muchos casos mayor productividad en empleados, mayores ventas en negocios y mayor producción por hora en industrias.

La práctica de extender horarios por razones puramente económicas para la empresa es contraria a ganancias en productividad y tiene efectos negativos sobre la salud y el bienestar de los empleados. Es más probable que una empresa logre mayor productividad atendiendo al bienestar de sus empleados mediante flexibilidad y desarrollo, en vez de limitarse a considerar exclusivamente el factor financiero. 

Desarrollo – Tarea Esencial de Líderes

Ruben Palazuelos Romo

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Una cierta empresa se caracteriza por alta rotación de empleados, un ambiente de trabajo tenso, problemas repetitivos debido a la incapacidad de lograr soluciones efectivas, faltas éticas al ocultar problemas y alterar cifras, altos costos y una pobre satisfacción de clientes. En cada nivel de esta organización hay quien presenta una excusa sobre los resultados dirigiendo la responsabilidad a otros.

Esta situación es típica de una empresa sin interés por el desarrollo de su gente. Los empleados podrán estar capacitados para hacer su trabajo, cumpliendo así requisitos legales y estándares mínimos. Pero desarrollo es mucho más que eso y no es tarea de la función de entrenamiento en la empresa. Imponer técnicas o métodos no desarrolla el talento ya disponible en la organización. Dictar órdenes a un equipo, en vez de desarrollarlo para ampliar sus capacidades, le resta oportunidades y limita la responsabilidad y sentido de propiedad del equipo sobre la situación. 

La transformación de una organización inicia con el desarrollo de su gente y la función clave para ésto es la función gerencial. Un gerente tiene ya la responsabilidad de liderazgo frente a su equipo. Su trabajo en la gestión debe centrarse en el desarrollo de su gente, no en la eficiencia de máquinas o la cantidad de piezas en la siguiente hora. El desarrollo de la gente permitirá lograr mayor eficiencia en las máquinas y mayor producción con menos problemas para mayor satisfacción de los clientes. 

En palabras de Peter Drucker: “Su tarea es lograr que la gente sea capaz de un desempeño conjunto. Es hacer las fortalezas de la gente efectivas, y sus debilidades irrelevantes.

Una persona con la responsabilidad de gerente debe realizarse como líder y coach de su equipo. No debe limitarse a actuar en aspectos tácticos típicos de un coordinador, técnico o ingeniero, sin menosprecio de estas valiosas funciones. La organización necesita al gerente como líder, mentor, coach y estratega. Cuando el gerente desarrolla a su equipo, logra entonces dedicar su capacidad a los asuntos estratégicos indispensables para el crecimiento del negocio, confiando en la capacidad de su equipo para controlar las operaciones.

La mayor inversión de una organización en el desarrollo de su gente es tiempo de sus líderes y no tanto en dinero.

Al dedicarse el gerente-líder a la gente en su equipo, asume su rol como agente de cambio. La dedicación del gerente-líder al desarrollo de su equipo es fundamentalmente una acción de servicio a su equipo, y eso es la esencia del liderazgo: servir. 

La misión de un verdadero líder es desarrollar a su equipo a tal nivel que el equipo no requiera del líder, pues la mayor expresión de humildad de un líder es ceder su conocimiento y poder a su equipo.

Tiempo para Reflexión

Ruben Palazuelos Romo

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Sin duda enfrentamos en estos días un enorme reto. Un organismo microscópico paraliza al planeta. Pone a prueba nuestra inteligencia, reta nuestras emociones y evade nuestros intentos de contenerlo. Niños que hace décadas temían una guerra nuclear que dejara sin vida a grandes cantidades de personas, ahora en edad avanzada son víctimas de un agente viral que mata con igual alcance. Grandes ciudades y regiones enfrentan la realidad de depender de líderes incapaces de actuar para el bien de su gente ante esta pandemia; enfrentan la realidad de haber ignorado señales de alerta para tomar medidas preventivas; viven la realidad de un sistema de salud desatendido y relegado a tercer término en favor de intereses comerciales o ganancias personales.

Poblaciones enteras se resguardan para reducir contagio y con ello ganar tiempo en el desarrollo de medicamentos y vacunas. De manera repentina se presenta la necesidad, y la obligación, de aislarse por tiempo indefinido. Y entonces ante este paro súbito surge la oportunidad, y la necesidad, de reflexionar sobre nuestra vida y  lo que hemos hecho de ella, así como también reflexionar sobre el tiempo y la forma en que lo hemos utilizado.

Tal vez algunas personas no lo habían apreciado antes pero debido al ritmo de los negocios y a la velocidad de la comunicación se han impuesto demasiadas prisas, en ocasiones sin razón alguna. Han estado viviendo con un sentido de urgencia, muchas veces inexistente. Están permanentemente conectadas, siempre esperando con cierta ansiedad un siguiente mensaje. Sus prioridades son siempre acciones inmediatas; buscan ser muy eficientes cada día, probablemente sin un objetivo a largo plazo. 

Limitada una persona a marcar actividades en su lista de cosas por hacer día tras día, sin gratificarse por acercarse a un propósito mayor, está navegando por la vida sin dirección. Abandona su destino al azar; opta por ceder el control de su vida a agentes externos a ella. Sin permitirse espacios ni tiempo para despertar la creatividad y promover la innovación queda en un ciclo de rutinas diarias que no la conducen a ninguna parte que sea mejor que ayer. Su vida transcurre privada del tiempo para gozar de una plática con familia o amistades; sin interés por disfrutar un atardecer. Esta forma de vida tiene consecuencias, tanto físicas como mentales.

Al concluir esta pandemia podrá apreciarse la totalidad de los efectos; nuestras vidas no volverán al estado que conocíamos como normal. Y entonces será posible ver si nuestra percepción y valoración de la vida ha cambiado. Tal vez nunca logremos comprender las cifras totales; nunca lograremos aceptar la pérdida de vidas. Posiblemente muchas personas intenten regresar al sentido de urgencia constante en el cual vivían, como si nada hubiese cambiado; o tal vez ellas mismas decidan cambiar su actitud y determinación para llevar una vida plena, con un propósito mayor que las prisas del día de hoy, y del siguiente, y del siguiente … 

Un Líder en Tiempos de Crisis

Ruben Palazuelos Romo

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En días normales, la tarea de un líder puede ser sencilla. En una empresa, el líder asegura continuidad de operaciones, procurando clientes y empleados satisfechos. En una nación en días normales, el líder puede visitar algún sitio, sonreír a la gente, ofrecer un discurso sin compromisos y felicitarse a sí mismo porque todo va bien. 

Pero un líder que ha demostrado resultados aceptables en días normales no necesariamente es capaz de hacerlo en tiempos de crisis. Lo que distingue a un gran líder es la manera en la cual él/ella responde en esos tiempos de urgencia, de una emergencia tras otra, con riesgo para grandes cantidades de personas. La respuesta del líder de una empresa en crisis es decisiva para empleados y clientes. La respuesta del líder de una nación en crisis afecta a toda la población.

¿Cómo responde el líder en tiempos de crisis? ¿Niega la realidad? ¿Distorsiona los hechos? ¿Teme tomar decisiones? ¿Muestra inseguridad? ¿Busca culpables en vez de soluciones? ¿Se refugia en falsas creencias? ¿Exhibe prioridades muy particulares?  ¿Muestra falta de interés por las personas afectadas? Cualquiera de estas respuestas del líder frente a una crisis genera desconfianza y las personas entonces buscan alternativas; en estas ocasiones surgen otros líderes capaces de escuchar y actuar para resolver la crisis.

 ¿O es capaz el líder en un tiempo de crisis de comprender el alcance de la situación, aceptar su responsabilidad por actuar, aceptar su responsabilidad por los resultados, inspirar confianza, establecer las prioridades correctas y tomar decisiones difíciles para el bien común? Al hacer ésto, el líder unifica esfuerzos para avanzar en vez de dividir; fragmentar los esfuerzos siempre sacrifica tiempo y otros recursos valiosos para salir adelante. 

En una crisis existe incertidumbre y temor. Las personas necesitan conocer la verdad de la situación y buscan a alguien en quien puedan confiar su futuro. 

El gran líder en tiempo de crisis demuestra su interés genuino por su gente, sus preocupaciones y sus necesidades. Es capaz de enfocarse en los objetivos mayores para atender a su gente, demostrar empatía, asegurar las acciones correctas y oportunas. Mantiene contacto frecuente con su gente para comunicar la verdad, por difícil que ésta sea, e informar sobre planes y avances para resolver la crisis. Esto genera confianza para afrontar la crisis y se aceptan los sacrificios en el corto plazo para asegurar los beneficios en el largo plazo; las prioridades son acordadas y las acciones son conjuntas. 

Una crisis resalta las habilidades de un buen líder y también subraya las debilidades de un mal líder. En ese momento, en esos meses o años, de gran dificultad, el gran líder hace uso de sus conocimientos, experiencia e instintos, acepta esta enorme responsabilidad y dirige en la dirección correcta para el bien de su gente. En tiempos de crisis la mayor prioridad de los grandes líderes es su gente.

El Valor de la Gestión de Riesgos

Ruben Palazuelos Romo

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Imagina la siguiente situación ficticia:

Tu equipo de trabajo realizó un estudio en el cual analizaron y cuantificaron el riesgo de interrupciones serias en la producción debido a las condiciones de una maquinaria clave en el proceso. Con base en el historial de mantenimiento, las condiciones actuales de carga y los síntomas más recientes, estimaron una muy alta probabilidad de falla catastrófica en esta maquinaria en el corto plazo. 

El estudio fue presentado de forma apropiada al grupo directivo, solicitando que se tomaran acciones preventivas para evitar problemas serios al negocio. Desafortunadamente el mensaje fue ignorado, no se tomaron acciones oportunas y el problema ocurrió de forma muy similar a la que tu equipo describía en su estudio, causando grandes pérdidas al negocio.

Considera ahora la siguiente situación real:

En Mayo de 2018 la Universidad de John Hopkins realizó un evento con la ayuda de expertos en varias disciplinas para estudiar la posibilidad de que ocurriera una emergencia global debida a una enfermedad infecciosa, así como la capacidad de respuesta de los sistemas actuales ante tal situación. En Octubre de 2019 el Centro para Estudios Estratégicos e Internacionales (CSIS) llevó a cabo un evento similar. 

En ambos casos la conclusión fue la misma: el sistema global de salud es incapaz de detectar, prevenir y responder de manera oportuna y eficaz a emergencias debidas a enfermedades infecciosas. Ambos estudios publicaron una serie de alertas y recomendaciones describiendo múltiples factores que afectan la incapacidad del sistema global de salud, entre ellos:

  • Falta de planeación, inversión y cooperación internacional, acentuadas por tensiones comerciales, políticas o militares entre países que conducen a falta de confianza al presentarse la necesidad de acciones conjuntas. 
  • Resistencia o retraso por países en imponer restricciones para controlar la propagación de la infección por temor que afecten su economía. 
  • Condiciones muy inferiores de sistemas de salud en países que no consideran la salud como una prioridad para sus ciudadanos o que han sido seriamente limitados por la corrupción. 
  • El desprecio de algunos líderes por la ciencia y sus proyecciones sobre el efecto en la población de riesgos relacionados con aspectos de salud o el deterioro del medio ambiente.

La pandemia declarada recientemente a raíz de la rápida propagación del virus COVID-19 tiene paralelos notables con ambos ejercicios anteriores. Las acciones derivadas de los dos análisis de riesgos fueron muy limitadas y este virus ha causado la pérdida de vida a una gran cantidad de personas en una gran cantidad de países en muy poco tiempo. 

La gestión de riesgos es una metodología de gran valor que consiste en identificar y cuantificar  la probabilidad y el impacto de algún riesgo para luego planear acciones dirigidas a reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de tal riesgo. La metodología es igualmente valiosa a nivel proyecto en una empresa como el primer caso descrito, y también a nivel de escenarios globales como el segundo caso presentado arriba. Al disponer de opiniones de expertos, con base en información confiable, las conclusiones sirven de guía para tomar acciones oportunas y eficaces con el fin de evitar daños o pérdidas.

Disponemos de herramientas útiles, información suficiente y métodos confiables para prevenir desastres. Desafortunadamente nada de esto puede ser de ayuda cuando las prioridades de los líderes son muy particulares e ignoran las necesidades fundamentales de las personas y las organizaciones. 

Innovación como Medio de Crecimiento

Ruben Palazuelos Romo

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Avances impresionantes

En las décadas recientes hemos observado avances impresionantes en muchas áreas. Algunos ejemplos se aprecian en los avances en la medicina, los cuales han creado nuevos métodos de prevención y tratamiento; en los procesos de manufactura para mejorar la calidad y reducir el tiempo de producción; en el avance de las comunicaciones, como la telefonía celular y el transporte; en el entretenimiento, del cine a los discos y a las películas en línea; en el comercio en tienda al comercio en línea, con nuevas formas de entrega de los productos. Estos cambios que hemos presenciado se deben a la innovación. 

Definición de innovación

Al preguntar qué es innovación podemos recibir varias respuestas como: un avance tecnológico, un producto nuevo o un diseño creativo. Ciertamente la innovación incluye creatividad, novedad, avance, pero es algo más concreto y dirigido al cliente. 

Innovación es el proceso de crear y entregar valor al cliente.

La innovación puede lograrse en productos, como un teléfono celular o un automóvil eléctrico; también puede ser en servicios, como formas de banca en línea o trámites automatizados. La innovación también puede realizarse en procesos, para lograr mayor agilidad y menor desperdicio. También puede lograrse innovación en el modelo de negocios, como computadoras configuradas por el cliente o cambios en la cadena de suministro.

La innovación es el principal impulsor de crecimiento 

para una organización o un país.

Para entregar valor al cliente es indispensable entender las necesidades reales del cliente. La propuesta de valor parte de este entendimiento, describiendo formas en que el cliente puede reducir sus gastos o su esfuerzo para lograr lo que necesita. 

La innovación se apoya en la creatividad para lograr algo de valor para el cliente. La innovación es una jornada y nunca un proceso lineal de un punto A a un punto B; en realidad, en ocasiones el destino es desconocido.

Actitud complaciente

Una organización que está satisfecha con su realidad, tal vez conforme con igualar a la competencia, sobreviviendo solo con mejoras en eficiencia está destinada a una vida breve en el ambiente competitivo actual.

En una organización complaciente las actividades diarias se vuelven repetitivas, creando urgencias constantes que ocupan demasiados recursos. El enfoque exclusivo en el presente y la dependencia extrema en el modo táctico crean una mentalidad de mantenimiento perpetuo al ejecutar rutinas sin aprendizaje y desperdiciar talento, cayendo en una ceguera mental hacia las necesidades de la empresa frente al ambiente competitivo. 

En organizaciones complacientes predomina la actitud de que solo hay una forma correcta de hacer las cosas, con temor a cometer un error, con dudas sobre la capacidad de su gente para aportar mejores ideas y con directivas para no invertir recursos en cambios. En estas organizaciones abundan las actitudes inhibitorias a la innovación. 

Paradójicamente, la mayor amenaza para la innovación es el éxito. Una organización exitosa puede volverse complaciente y conservadora. Las mejoras únicamente en productividad no son garantía de lograr o mantener liderazgo en el mercado.

Las fortalezas de una organización tienen la característica de volverse debilidades si no se adaptan y cambian. La única seguridad confiable para cualquier empresa es la habilidad para innovar más y mejor que sus competidores; crecer más rápido, mejor y de manera más inteligente que la competencia.

Inteligencia y creatividad colectiva

La innovación es posible cuando la gente aprende a trabajar en equipos y tiene el apoyo organizacional hacia la creatividad, con tolerancia a los errores y recursos destinados al aprendizaje. El desarrollo de los equipos lleva a crear inteligencia colectiva y talento superior. 

Los equipos logran mayor capacidad innovadora cuando son presentados con retos y no limitados por una meta. Un buen reto es un excelente medio para desarrollar talento. Hacer unas cuantas preguntas grandes y buscar muchas respuestas es mucho mejor para un equipo que dictarle una meta. La innovación puede resolver problemas complejos.

La innovación no es magia sino es encontrar lo mejor del talento en la organización y encauzarlo a crear valor para el cliente. 

Ideas, ideas, ideas

La innovación es un ciclo continuo de aprendizaje y desarrollo. El motor de la innovación en ese ciclo está integrado por ideas. Al sostener un ambiente en el cual puedan crecer las ideas se establece un medio posible para lograr productos, servicios o modelos innovadores, capaces de crear valor para el cliente e impulsar así el crecimiento de la empresa.