Desarrollo – Tarea Esencial de Líderes

Ruben Palazuelos Romo

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Una cierta empresa se caracteriza por alta rotación de empleados, un ambiente de trabajo tenso, problemas repetitivos debido a la incapacidad de lograr soluciones efectivas, faltas éticas al ocultar problemas y alterar cifras, altos costos y una pobre satisfacción de clientes. En cada nivel de esta organización hay quien presenta una excusa sobre los resultados dirigiendo la responsabilidad a otros.

Esta situación es típica de una empresa sin interés por el desarrollo de su gente. Los empleados podrán estar capacitados para hacer su trabajo, cumpliendo así requisitos legales y estándares mínimos. Pero desarrollo es mucho más que eso y no es tarea de la función de entrenamiento en la empresa. Imponer técnicas o métodos no desarrolla el talento ya disponible en la organización. Dictar órdenes a un equipo, en vez de desarrollarlo para ampliar sus capacidades, le resta oportunidades y limita la responsabilidad y sentido de propiedad del equipo sobre la situación. 

La transformación de una organización inicia con el desarrollo de su gente y la función clave para ésto es la función gerencial. Un gerente tiene ya la responsabilidad de liderazgo frente a su equipo. Su trabajo en la gestión debe centrarse en el desarrollo de su gente, no en la eficiencia de máquinas o la cantidad de piezas en la siguiente hora. El desarrollo de la gente permitirá lograr mayor eficiencia en las máquinas y mayor producción con menos problemas para mayor satisfacción de los clientes. 

En palabras de Peter Drucker: “Su tarea es lograr que la gente sea capaz de un desempeño conjunto. Es hacer las fortalezas de la gente efectivas, y sus debilidades irrelevantes.

Una persona con la responsabilidad de gerente debe realizarse como líder y coach de su equipo. No debe limitarse a actuar en aspectos tácticos típicos de un coordinador, técnico o ingeniero, sin menosprecio de estas valiosas funciones. La organización necesita al gerente como líder, mentor, coach y estratega. Cuando el gerente desarrolla a su equipo, logra entonces dedicar su capacidad a los asuntos estratégicos indispensables para el crecimiento del negocio, confiando en la capacidad de su equipo para controlar las operaciones.

La mayor inversión de una organización en el desarrollo de su gente es tiempo de sus líderes y no tanto en dinero.

Al dedicarse el gerente-líder a la gente en su equipo, asume su rol como agente de cambio. La dedicación del gerente-líder al desarrollo de su equipo es fundamentalmente una acción de servicio a su equipo, y eso es la esencia del liderazgo: servir. 

La misión de un verdadero líder es desarrollar a su equipo a tal nivel que el equipo no requiera del líder, pues la mayor expresión de humildad de un líder es ceder su conocimiento y poder a su equipo.

Un Líder en Tiempos de Crisis

Ruben Palazuelos Romo

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En días normales, la tarea de un líder puede ser sencilla. En una empresa, el líder asegura continuidad de operaciones, procurando clientes y empleados satisfechos. En una nación en días normales, el líder puede visitar algún sitio, sonreír a la gente, ofrecer un discurso sin compromisos y felicitarse a sí mismo porque todo va bien. 

Pero un líder que ha demostrado resultados aceptables en días normales no necesariamente es capaz de hacerlo en tiempos de crisis. Lo que distingue a un gran líder es la manera en la cual él/ella responde en esos tiempos de urgencia, de una emergencia tras otra, con riesgo para grandes cantidades de personas. La respuesta del líder de una empresa en crisis es decisiva para empleados y clientes. La respuesta del líder de una nación en crisis afecta a toda la población.

¿Cómo responde el líder en tiempos de crisis? ¿Niega la realidad? ¿Distorsiona los hechos? ¿Teme tomar decisiones? ¿Muestra inseguridad? ¿Busca culpables en vez de soluciones? ¿Se refugia en falsas creencias? ¿Exhibe prioridades muy particulares?  ¿Muestra falta de interés por las personas afectadas? Cualquiera de estas respuestas del líder frente a una crisis genera desconfianza y las personas entonces buscan alternativas; en estas ocasiones surgen otros líderes capaces de escuchar y actuar para resolver la crisis.

 ¿O es capaz el líder en un tiempo de crisis de comprender el alcance de la situación, aceptar su responsabilidad por actuar, aceptar su responsabilidad por los resultados, inspirar confianza, establecer las prioridades correctas y tomar decisiones difíciles para el bien común? Al hacer ésto, el líder unifica esfuerzos para avanzar en vez de dividir; fragmentar los esfuerzos siempre sacrifica tiempo y otros recursos valiosos para salir adelante. 

En una crisis existe incertidumbre y temor. Las personas necesitan conocer la verdad de la situación y buscan a alguien en quien puedan confiar su futuro. 

El gran líder en tiempo de crisis demuestra su interés genuino por su gente, sus preocupaciones y sus necesidades. Es capaz de enfocarse en los objetivos mayores para atender a su gente, demostrar empatía, asegurar las acciones correctas y oportunas. Mantiene contacto frecuente con su gente para comunicar la verdad, por difícil que ésta sea, e informar sobre planes y avances para resolver la crisis. Esto genera confianza para afrontar la crisis y se aceptan los sacrificios en el corto plazo para asegurar los beneficios en el largo plazo; las prioridades son acordadas y las acciones son conjuntas. 

Una crisis resalta las habilidades de un buen líder y también subraya las debilidades de un mal líder. En ese momento, en esos meses o años, de gran dificultad, el gran líder hace uso de sus conocimientos, experiencia e instintos, acepta esta enorme responsabilidad y dirige en la dirección correcta para el bien de su gente. En tiempos de crisis la mayor prioridad de los grandes líderes es su gente.

El Valor de la Gestión de Riesgos

Ruben Palazuelos Romo

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Imagina la siguiente situación ficticia:

Tu equipo de trabajo realizó un estudio en el cual analizaron y cuantificaron el riesgo de interrupciones serias en la producción debido a las condiciones de una maquinaria clave en el proceso. Con base en el historial de mantenimiento, las condiciones actuales de carga y los síntomas más recientes, estimaron una muy alta probabilidad de falla catastrófica en esta maquinaria en el corto plazo. 

El estudio fue presentado de forma apropiada al grupo directivo, solicitando que se tomaran acciones preventivas para evitar problemas serios al negocio. Desafortunadamente el mensaje fue ignorado, no se tomaron acciones oportunas y el problema ocurrió de forma muy similar a la que tu equipo describía en su estudio, causando grandes pérdidas al negocio.

Considera ahora la siguiente situación real:

En Mayo de 2018 la Universidad de John Hopkins realizó un evento con la ayuda de expertos en varias disciplinas para estudiar la posibilidad de que ocurriera una emergencia global debida a una enfermedad infecciosa, así como la capacidad de respuesta de los sistemas actuales ante tal situación. En Octubre de 2019 el Centro para Estudios Estratégicos e Internacionales (CSIS) llevó a cabo un evento similar. 

En ambos casos la conclusión fue la misma: el sistema global de salud es incapaz de detectar, prevenir y responder de manera oportuna y eficaz a emergencias debidas a enfermedades infecciosas. Ambos estudios publicaron una serie de alertas y recomendaciones describiendo múltiples factores que afectan la incapacidad del sistema global de salud, entre ellos:

  • Falta de planeación, inversión y cooperación internacional, acentuadas por tensiones comerciales, políticas o militares entre países que conducen a falta de confianza al presentarse la necesidad de acciones conjuntas. 
  • Resistencia o retraso por países en imponer restricciones para controlar la propagación de la infección por temor que afecten su economía. 
  • Condiciones muy inferiores de sistemas de salud en países que no consideran la salud como una prioridad para sus ciudadanos o que han sido seriamente limitados por la corrupción. 
  • El desprecio de algunos líderes por la ciencia y sus proyecciones sobre el efecto en la población de riesgos relacionados con aspectos de salud o el deterioro del medio ambiente.

La pandemia declarada recientemente a raíz de la rápida propagación del virus COVID-19 tiene paralelos notables con ambos ejercicios anteriores. Las acciones derivadas de los dos análisis de riesgos fueron muy limitadas y este virus ha causado la pérdida de vida a una gran cantidad de personas en una gran cantidad de países en muy poco tiempo. 

La gestión de riesgos es una metodología de gran valor que consiste en identificar y cuantificar  la probabilidad y el impacto de algún riesgo para luego planear acciones dirigidas a reducir la probabilidad de ocurrencia o el impacto de tal riesgo. La metodología es igualmente valiosa a nivel proyecto en una empresa como el primer caso descrito, y también a nivel de escenarios globales como el segundo caso presentado arriba. Al disponer de opiniones de expertos, con base en información confiable, las conclusiones sirven de guía para tomar acciones oportunas y eficaces con el fin de evitar daños o pérdidas.

Disponemos de herramientas útiles, información suficiente y métodos confiables para prevenir desastres. Desafortunadamente nada de esto puede ser de ayuda cuando las prioridades de los líderes son muy particulares e ignoran las necesidades fundamentales de las personas y las organizaciones. 

Ideas Valiosas

Ruben Palazuelos Romo

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Uno de los motivos por los cuales una persona puede dejar su trabajo es por sentir que a nadie le interesan sus ideas. Esta situación puede ser más común de lo que imaginamos y no es un sentimiento que se expresaría abiertamente como el motivo para buscar otra oportunidad. Las ideas de un empleado pueden perderse al no ser escuchadas o consideradas; la empresa podría estar perdiendo algo de gran valor y esto podría ser síntoma de una cultura organizacional que sacrifica talento y posición competitiva.

Muchas ideas carecen de un atractivo en su inicio pero unas cuantas muestran su valor en cuanto son exploradas. Una idea puede parecer inicialmente ridícula o ser vista como imposible de producir resultados. Al ser vista de nuevo podría mostrar potencial, ser mejorada en forma colaborativa y producir algo mejor que la condición actual. Un proceso iterativo para escuchar y crecer ideas es característico de una organización que apoya la innovación y este proceso es una manifestación de su cultura y por supuesto, de su liderazgo. Una idea tiene el potencial de avanzar desde “Esto no funcionará” hasta “Sí funciona” cuando es considerada en un ambiente apropiado. 

Es posible que ciertos grupos en la organización sean un freno para el flujo de ideas, por diversas razones. Algunas personas pueden manifestar resistencia a escuchar y revisar ideas si ven éstas como factores que pueden desestabilizar los procesos actuales en vez de ver las ideas como oportunidades para un mejor proceso en el futuro. La resistencia al cambio en los procesos es en cierta forma un deseo de repetir resultados aceptables, pero sacrifica el avance a mejores condiciones para empleados y clientes.

Cuando los líderes en la organización comunican y demuestran un ambiente de respeto para la colaboración de los empleados, establecen un ambiente de confianza para expresar ideas. Este ambiente puede apoyarse al capturar, documentar, criticar y evaluar las ideas para asegurar que las mejores llegan a convertirse en acciones. Toda idea debe ser al menos escuchada y considerada por grupos apropiados, con personas responsables de puntos clave a lo largo del proceso de generación hasta evaluación de las ideas.

Si el mensaje de los líderes es que las ideas de los empleados son importantes para el futuro de la organización, cada persona merece entonces alguna respuesta sobre su aportación, y esto lleva a ampliar la contribución de los equipos en la empresa, generando más y mejores ideas.

Una organización con interés en el futuro manifiesta su compromiso para apoyar y crecer ideas que tienen el potencial de avanzar a la empresa, y todo inicia con escuchar.

Empleado de Alto Rendimiento

Ruben Palazuelos Romo

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Es fácil distinguir a una persona con alto rendimiento en una empresa: es el empleado(a) con un desempeño sobresaliente, quien siempre rinde más de lo normal. Esta persona es aquella más productiva, quien trabaja más horas que sus compañeros y quien siempre se retira más tarde que todos; es en quien descansa la correcta operación de su departamento o de quien depende su equipo de trabajo; es la persona a quien buscan sus gerentes al presentarse un gran reto y a quien buscan sus clientes para asegurar un buen resultado. Esta persona de alto rendimiento es indispensable en los trabajos de la empresa, pero también presenta riesgos para la gerencia y para la organización.

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La Voz del Cliente

Ruben Palazuelos Romo

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En la mayoría de las iniciativas sobre Calidad como Manufactura Esbelta, Seis Sigma, ISO 9000 y otras, encontramos referencias a la Voz del Cliente. Al aplicar principios y métodos de  estas iniciativas es posible mejorar procesos y reducir variación en todo tipo de empresas, sean de productos o de servicios, para entregar una bebida a un consumidor o diseñar una estrategia de mercadotecnia. Sin embargo, estos esfuerzos no resultan en mayor satisfacción de clientes cuando se realizan en funciones organizacionales aisladas unas de otras, sin lograr mejoras al nivel sistema del negocio. Para mantener un alto nivel de competitividad en el ambiente actual de negocios es indispensable que la voz del cliente sea escuchada por todas las funciones y en todas sus posibles variantes.

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Aprender de Errores

Ruben Palazuelos Romo

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Ninguna persona está libre de cometer errores; es parte de nuestra naturaleza humana. Todos hemos cometido errores, algunos pequeños y otros tal vez de mayor magnitud. Si pensamos detenidamente en un error reciente que cometimos, es probable que encontremos algo de utilidad. Podemos ser mejores cuando cambiamos para evitar cometer el mismo error. Lo importante es tomar acción para cambiar, de lo contrario, al no actuar sobre un error quedamos expuestos a continuar repitiendo errores. 

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Liderazgo y Poder

Ruben Palazuelos Romo

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¿Cuántos ejemplos de líderes que utilizaron su posición de poder para beneficio propio podrías citar en un minuto? ¿Cinco? ¿Diez? ¿Más? Sin discusión, existen muchos tales casos, y con consecuencias muy serias para el equipo, organización o país, en aspectos económicos, políticos o sociales. Todo líder está en una posición de poder respecto a otras personas y la forma en que el líder ejerce ese poder determina la situación presente, y también futura, de la gente a su alrededor. Las vidas de las personas son afectadas de alguna forma por la relación entre su líder y su percepción del poder.

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Empleados Primero

Ruben Palazuelos Romo

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¿Cuáles son las acciones comunes al recibir una queja de un cliente? Típicamente existe un sentido de urgencia y prioridad; muy probablemente el asunto quede asignado a una persona hasta lograr una respuesta apropiada para el cliente. ¿Cuáles son las acciones comunes al recibir una queja de un empleado? En pocas empresas existe el mismo sentido de urgencia y prioridad al caso. Sin embargo, la respuesta a las necesidades de empleados es tan importante como la respuesta a las necesidades de clientes. El trato que reciben los empleados en un negocio o empresa es altamente visible a la organización y esto es determinante en el ambiente de trabajo; los empleados observan y repiten la conducta de sus jefes. 

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El Lenguaje como Reflejo de la Cultura en la Organización

Ruben Palazuelos Romo

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Una gran cantidad de estudios se ha enfocado en la relación mutua entre lenguaje y cultura. El lenguaje es una forma de expresión de los individuos, un vehículo para comunicar. La cultura se refiere a los sistemas sociales, patrones de conductas, actitudes y valores de un grupo. El lenguaje utilizado por un grupo es reflejo de su cultura y ésta a su vez influye en el lenguaje usado por el grupo. Esto es válido para una civilización y también para una organización. En este artículo nos referimos al caso del lenguaje como indicador de la cultura y del desarrollo en una empresa o negocio.

Una organización evoluciona y da forma a su cultura. El lenguaje que apreciamos en tal organización es un reflejo del grado de su evolución; la forma en que se expresa la gente está relacionada con su desarrollo como grupo. Un mayor desarrollo de los individuos en la organización lleva a una mejor comunicación en todas las funciones del negocio; facilita la forma en la cual se describe una situación o problema; ayuda a expresar una idea o solución. El lenguaje en una empresa o negocio, como en la vida de las personas, es esencial para comunicar información y expresar pensamientos.

Podemos apreciar esto en empresas en diferente grado de desarrollo. En aquellas que valoran el desarrollo de la gente puede apreciarse mayor facilidad y disposición para comunicar, para participar con ideas, para llegar a soluciones. En este caso es posible confirmar que el lenguaje refleja la forma en la que pensamos y actuamos. Por otro lado, en una empresa limitada en su evolución como grupo, con desarrollo mínimo de su gente, los problemas no se describen correctamente, una visión es difícil de construir, una idea queda sin crecer. 

El lenguaje entonces es de gran importancia como un indicador de la cultura y el desarrollo de un grupo. Esto es clave, por ejemplo, cuando el grupo debe participar en un sistema para la gestión de la calidad. Consideremos el caso de un sistema que requiere que la gente en la organización adopte un pensamiento basado en riesgo con un enfoque en procesos. Uno de los principales indicadores sobre la adopción del pensamiento basado en riesgo es la forma en que la gente se expresa de sus resultados y de los factores que contribuyen a lograrlos; el lenguaje sobre causa-efecto está relacionado con la forma de pensar sobre los eventos. Sin desarrollo, lo que se piensa sobre los eventos se expresa con un lenguaje que no contribuye a mejorar. El lenguaje también refleja la cultura de la empresa cuando se aprecia el uso de la estadística como forma de describir el comportamiento de un proceso, sus posibles resultados y como un medio para calificar el proceso.

Una forma entonces de conocer el grado de desarrollo de la gente en una empresa es escuchar el lenguaje que utiliza. Sus formas de expresión son indicativas del nivel de conocimiento y entendimiento de sus operaciones. En una cultura de mejora estas formas son precisas, correctas y congruentes, útiles para el análisis, para las evaluaciones y para la mejora de los procesos. Escucha y observa el lenguaje en tu organización.