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Empleado de Alto Rendimiento

Ruben Palazuelos Romo

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Es fácil distinguir a una persona con alto rendimiento en una empresa: es el empleado(a) con un desempeño sobresaliente, quien siempre rinde más de lo normal. Esta persona es aquella más productiva, quien trabaja más horas que sus compañeros y quien siempre se retira más tarde que todos; es en quien descansa la correcta operación de su departamento o de quien depende su equipo de trabajo; es la persona a quien buscan sus gerentes al presentarse un gran reto y a quien buscan sus clientes para asegurar un buen resultado. Esta persona de alto rendimiento es indispensable en los trabajos de la empresa, pero también presenta riesgos para la gerencia y para la organización.

Alguien que sobresale por su cantidad de trabajo, invirtiendo mucho más tiempo y esfuerzo, genera riesgos para sí mismo y para su equipo. Su intención de contribuir más que otros puede ser muy positiva pero puede tener consecuencias negativas, a nivel personal y también a nivel organizacional. El principal reto para la gerencia en un caso como éste es canalizar de mejor forma esa energía, conocimiento y dedicación. 

Decir “no” puede ser muy difícil para una persona de muy alto rendimiento, y ese es el inicio de sobrecargas de trabajo. Cualquier persona con una sobrecarga de trabajo actúa como una restricción al avance de su equipo, como un cuello de botella. Cuando esta persona tiene un alto nivel de conocimiento y experiencia es muy solicitada por muchos y esto en consecuencia ocasiona más demanda sobre el tiempo de la persona dispuesta a dar todo lo posible. Hasta que llega un momento en que esta persona tiene que decir “no” y entonces todo parece detenerse, y los jefes y los clientes se decepcionan.

Un buen gerente debe identificar oportunamente estos casos y evitar que avancen demasiado pues perjudican a muchas personas en la organización. En realidad la empresa deja de crecer cuando existe dependencia de un equipo hacia una persona sobresaliente. Otras personas pierden oportunidad de desarrollarse y pueden además perder interés en avanzar al ver la sobrecarga a la que queda expuesta una persona de alto rendimiento. La gerencia debe atender estos casos para conservar la buena salud de los involucrados en ese equipo o departamento. 

Algunos puntos de atención de la gerencia deben incluir identificar sobrecargas y señales de fatiga, delegar tareas de manera equilibrada, delegar tareas para facilitar el aprendizaje, promover ideas de todo el grupo, generar oportunidades de desarrollo para cada integrante del equipo. El gerente debe ayudar a las personas de alto rendimiento a equilibrar adecuadamente el uso de su tiempo, evitando demandas excesivas de su tiempo. Ante una situación de riesgos por dependencia hacia una persona sobresaliente, un buen gerente debe desempeñar su rol de coach ayudando a establecer metas apropiadas ante la realidad en la organización.

Permitir que crezca la dependencia del grupo hacia una persona de alto rendimiento puede también considerarse una falta ética, pues perjudica la salud de esta persona y niega oportunidades de desarrollo a sus compañeros.